目前在中國的網約車市場存在兩種商業模式：

一種以曹操專車為代表的B2C重資產模式，由專車公司自備車輛和專業駕駛員為用戶服務；

另一種是以美團打車、優步中國為代表的平臺 C2C 模式，即專車公司僅提供平臺，車輛和司機來源于汽車租賃公司或私家車輛接入（私家車掛靠）；

除此之外，部分企業重資產的  B2C 以及輕資產的  C2C 模式兼而有之，目前包括滴滴出行、神州專車、首汽約車和易到，此模式是網約車平臺發展進程中市場參與方由單一模式向兩種模式雙向融合及滲透的結果。

后續討論中我們仍舊以該平臺最先采用/占比最高的模式進行討論，因此定義滴滴/易到為 C2C 模式、 首汽/神州為 B2C 模式。

在C2C模式下又可分B2P和P2P模式，前者車輛和司機來源于汽車租賃公司，后者車輛 和司機來源于私家車輛掛靠。在前期滴滴、Uber 中國是完全的 P2P 私家車接入模式，易 到則是 B2P 模式起家，之后逐漸滴滴開始和汽車租賃公司合作，易到也允許接入私家車， B2P和P2P兩者融合。

資料來源：極光大數據，天風證券研究所

模式對比：從商業理念到運營模式

C2C和B2C商業理念及模式簡析：C2C模式，秉承共享經濟理念，公司提供獨立的第三方商務車服務平臺，通過網站或移動端 App將有用車需求的用戶和汽車服務提供商（如私家車擁有者、汽車租賃公司等）進行匹配并形成交易。

公司扮演中介角色，只負責供需信息的匹配，不提供車輛資源也不承 擔車輛的維護成本，不擁有車輛的所有權和使用權。

B2C模式，類似于出租車公司自營，本質是城市交通體系的一環，專車公司自己購置車輛并聘請專車司機，為用戶提供專車服務。

核心區別在于網約車公司的車輛與司機來源

我們認為，未來能夠對網約車市場格局產生決定性影響的因素首推商業模式，其核心在于專車公司的車輛與司機來源，即《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》為專車行業設置的兩道門檻，也成為區分 B2C 和 C2C 商業模式的核心要素。

具體來看，滴滴、Uber 中國和易到為 C2C 模式，司機及車輛并不歸平臺所有，輕資產下 較易擴張，然而監管門檻、體量擴張、用戶體驗和安全品質等問題終究會成為難以跨越的 障礙。

神州專車/首汽約車背靠母公司，主營 B2C 模式，汽車為自有或直接從神州租車/首汽集團 租賃，司機均經過專業的培訓與聘用B2C 的模式優勢在于，在車輛和司機管理上更 為高效，并能夠通過標準化、高品質的服務從而提升用戶粘度；更重要的是，相較 C2C 模式而言具有更低的政策風險。

六大專車平臺運營模式對比

B2C模式：廣積糧高筑墻優勢盡顯

分析當前 B2C 模式下的主要參與方，產業背景無一例外是來自于整車廠商系或者汽車租賃系公司。

如神州專車股東為神州優車（下轄神州租車）、首汽約車的股東為首汽集團、曹操專車的股東為吉利集團。

產業背景對于下轄的網約車平臺無論是汽車采購還是汽車租賃均能給予相應的便利或者 產生協同化效應，提供車輛和專業化的駕駛員服務團隊，因此整車廠商系或者汽車租賃系 延伸出的網約車平臺業務能夠提升資源的使用效率和收入，進一步增強公司的品牌和客戶 黏性，也即形成 B2C 模式的固有優勢。

現入局網約車 B2C 平臺的產業背景

B2C 類似于出租車模式，在此前滴滴平臺的信任危機以及網約車政策調控沖擊下，廣積糧高筑墻的B2C模式由重資產構建起來的壁壘優勢盡顯：在 B2C 業務模式下，通過設置嚴格的準入規則進行篩選以及服務標準的統一，企業對駕駛員有著更好的管控能力，能夠要求駕駛人員能夠按照公司制定的高標準來進行服務，更不會出現因為管理結構松散而導致的安全弊端。

同時，我們可以看到即使是 B2C 模式也已經出現細分市場的分化，定位于中高端或者中低 端市場，主要區別在于車型以及出行單價，因此也可以分為 B2C 的專車市場和快車市場。

1）B2C的專車市場：差異化定位的專車市場

神州專車定位于基于優選用車而服務于商旅出行和中高端消費群體，對市場范圍做了主動 的舍棄而換取品質的保證。

首汽約車則是通過差異化的產品線，以及穩定的品質來吸引及覆蓋更多的用戶。

2）B2C的快車市場：與出租車/C2C快車同為一個賽道

曹操專車盡管也包括商務型和豪華型，但主力車型以吉利帝豪 EV300 純電動轎車為主，價 格區間與滴滴快車/出租車類似，實際與出租車/C2C 快車同為一個賽道。

首汽約車、神州專車與曹操專車服務檔次對比

 C2C模式：互聯網流量下的馬太效應

滴滴所經歷的網約車C2C市場競爭曾被稱為史上最慘烈戰爭：2012年快的、嘀嘀打車先后上線，隨后催生了一批同樣類似的APP產品出現在市場，打車類如搖搖招車、百米打車、 大黃蜂打車、嘟嘟叫車，在接下來的兩年燒錢補貼大戰中，30 多家打車軟件幾乎悉數被掃 地出局，除了部分如“大黃蜂打車”被快的收購以外，更多的是像“搖搖招車”一般倒閉 清算，最終頭部企業僅剩一家。

我們不妨回顧2014年的補貼大戰：當時仍分立兩派的滴滴和快的這兩個打車軟件背靠騰訊以及阿里大樹好乘涼，通過燒錢補貼累計超過20 億，迅速清空了其他競爭對手。

2014年滴滴和快的補貼大戰

數據來源：搜狐新聞，天風證券研究所

2015年滴滴與快的合并，2016年滴滴收購Uber 中國，互聯網流量下的馬太效應同樣也應 用在了網約車市場，2017 年滴滴出行的市場份額超過90%。

但終究燒錢無法成為網約車C2C平臺的核心競爭壁壘，2018年美團入水網約車市場后，攪動了原本趨于平靜的市場格局。

網約車市場風云再起，新一輪戰事升級，因此我們將看到C2C模式下的新趨勢：

新進入者將持續不斷：本以為格局已定的網約車市場卻不斷迎來“攪局者”，受樂視債務危機拖累的易到，在新股東韜蘊資本的主持下于 2018 年初復活，宣布全面下調平臺傭金 費率至 5%，以吸引司機加盟；恪守拼車市場多年的嘀嗒拼車改名嘀嗒出行，開始擴圍出租車市場，亦參與司乘兩端補貼戰；北汽、吉利等新老車廠勢力，也或投資或聯盟，將新能 源汽車應用和自動駕駛技術探索的觸角伸入網約車的出行場景中。